「自分の製品を反省することから始まるのでしょうが、わたしたちにそうしたことができるでしょうか。
市場調査を自分でしようとするでしょうか。
答えは否定的です。
第三に、生産量です。
市場を開発したら、市場の拡大に応じた生産が必要ですが、会社組織でやるならともかく、自主的なルーズな結びつきだけで、こうしたことが可能とは決して思えない」
・・・そうかも知れません。
そういえば、私が衛兵の交替を観光ポイントにしたら、というアイデアを出したときも、ご破算になってしまいました。
タイの衣装を着せた兵隊と象を登場させ、衛兵の交替式を王宮のチトラダ・パレスやエメラルド寺院などで披露しよう・・・。
必ず観光客がおしよせる、と提案しました。
よく知られているように、この運動は人作りであり、チームワークによる創意工夫の場です。
補助金などは期待せず、自らの手で自分の村を開発しようというところに、力点があります。
失望感を確認させられたのは、5人を引き連れて大分県などに長い旅行をしてきた一村一品運動視察団の団長の言葉でした。
結論は、明確ではあったがいささか悲しいものでした。
「残念ですが、この運動はタイにはむいていないように思えます。
第一の理由は、チームワークの欠如です。
それぞれが責任を持って、しかも全体を動かすというのは、おそらくタイの人々にもっとも難しいことではないでしょうか。
第二に、市場を開発するということは、自分が使い、自分が生産している物の長所と短所を知ることであり、同時に市場の全貌を知ることでしょう。」
経済企画庁から送られてくる『ESP』という雑誌を読んで、ふと思いつきました。
「大分県などに見られる一村一品運動を紹介してみよう・・・。」
10ページほどの短いレポートができました。
コピーをとり、何人かに配りました。
予想もしなかったところから反応がきました。
総理府経済技術協力局や工業省からもっとコピーをという要請もありました。
さらに、ILO事務局からはできれば大分県に行ってみたいとする声がありました。
しかし、いささか失望感も味わわねばなりませんでした。
一村一品運動が魔法のように受け取られ、輸出や国内市場への商品開発手段であるかのように解釈されていることを発見したからです。
A君自身その本部長が社長の子飼いであることを知らなかったわけではなく、むしろ知っていたからこそ、社長に諫言できるのは、その本部長しかいないと思い込んだのでしょうが・・・
これは失敗でした。
本部長にしてみれば実父の悪口をいわれたようなもので、それを鷹揚にききのがすだけの雅量はなかったのです。
A君には"本部長に一時不愉快な思いをさせてもかならず解ってもらえる"という甘えがあったのでしょうが、甘えとは過大な期待をもつことです。
・・・この場合、本部長と社長のあいだの距離よりも自分との距離のほうが短い・・・
いえ、率直にモノを言うことにより短くなるはずであるという思い込みで、本部長が自分の意見を採り入れてくれると期待したところに甘さがあります。
恥部を暴かれて平気でいられる人間はすくないもの。
口先と腹はちがうのです。
会議などでも上司は決して正論を期待していないといわれます。
正論を吐くなら上司を選ばなければなりません。
包容力のある人、度量のあるご仁にたいしてなどなどですが、これらは往々にしてみせかけだけのことが多いですね。
・・・とくに豪傑笑いをする上司は要注意です。
真に自信をもっている上役なら、寛容に幼い書生論も受け容れてくれるでしょうが、それが書生論であることには変わりはありません。
A君のようなタイプには、自分の尺度でしかモノを考えられない弱さがあるのです。
上司のなかに、これまた麻雀が三度のメシより好きなご仁がいて、B君はこの上司に可愛がられ、課長までは順調に引き上げられました。
一説によれば、あまりB君が負けるので、同情した上司がボーナスなどの成績考課で損失を一部補ってやったからだという見方もありますが・・・
B君が毎期ボーナス以上のものを上司や仲間に貢いでいたことは確かです。
サラリーマン社会では、麻雀が強すぎると出世しないといわれています。
その点はB君のビヘイビアは正しかったといえますが、今でも同じやり方をとっているところに問題があります。
最近は麻雀屋がガラ空きで若いサラリーマンはあまり麻雀をしなくなったといわれています。
接待麻雀が衰えたゆえんもあるでしょうが、それ以上に社内麻雀がすくなくなったためです。
麻雀のつきあい程度のゴマすりでは効果がなくなったからでしょうか。
そのうえ、親分の上司白身出世が頭打ちで、昔ほど人事にたいする発言権がなくなったためでもあります。
この環境条件の変化にB君は気がついていません。
仕入れ問屋の集中化も大切です。
小さな小売店がいろいろな問屋から少しずつしかも手形で仕入れていたのでは、仕入れ単価が低くなるはずがないでしょう。
最近は神奈川県のスーパー相鉄ローゼンが、加工食品の75%を大手食品問屋の菱食に仕入れ機能の集中化を推進しているほどです。
問屋を集中化し取引額の増加と配送コストの逓減につながれば問屋も交渉に乗ってくれます。
そして返品なしの買い取り制へ移行する。
返品は配送コストもかかり、返品処理に関わる手間暇などを経費換算すると大変な負担です。
直接目に見えない経費ですが・・・
問屋にとってもまた小売店にとっても生産性が低下する要因となっています。
返品なしの買い取り制で仕入れ価格が下がれば、販売価格も下げることが可能です。
これは日本代表のサッカー スパイクのレプリカでも同じこと。
また返品できないとなると、販売する側も一生懸命となり結果的に売上も増加するものです。
年間仕入れ契約をすることも大切です。
年間取引数量を契約条件に盛り込むことで問屋も計画販売が可能となり、問屋の仕入れ計画が容易になります。
これは美容院などのヘアケア 口コミ商品でもいえることですね。
なお、できれば月々の計画まで立てられればさらによい条件となるでしょう。
そして多頻度小口発送などの取引を改善すること。
物流の合理化は、人件費や配送運賃の問題で問屋業界でも大きなテーマとなっています。
従来毎日発注していたものを、週一回の定期注文に切り換えるなどの取引改善も問屋にとっては配送費の逓減となります。
・・・このことを条件に交渉します。
次に、支払い条件の改善を目指します。
現在90日の支払手形による決済の店が、現金支払いをしてくれるとなると問屋は大喜びでしょう。
長期の手形で決済することは確かに資金的にはゆとりがあります。
しかし、その分問屋の資金繰りに負担をかけ、金利負担分が仕入れ価格に上乗せになっているに違いないでしょう。
1社でもよい、現金決済で仕入れ価格の逓減を心がけることです。